——在11月9日集團(tuán)三大載體暨生產(chǎn)經(jīng)營分析會上的講話
朱書成
當(dāng)前社會有一個很普遍的大學(xué)生就業(yè)選擇問題，就是政府機(jī)關(guān)事業(yè)單位招聘時，總會出現(xiàn)成百上千人競爭一個崗位的現(xiàn)象，雖然民營企業(yè)的工資待遇明明更有吸引力，但在就業(yè)市場上卻總是反響平平。區(qū)別就在于，到公職單位端的是“鐵飯碗”，穩(wěn)定牢靠，到民營企業(yè)端的是“泥飯碗”，因為企業(yè)依托于市場生存，而市場形勢又復(fù)雜多變，那么企業(yè)面臨的風(fēng)險必然多，員工失業(yè)的風(fēng)險相對大，而趨利避害是人的本能，我們理應(yīng)尊重，畢竟沒有哪個企業(yè)敢說自己會永遠(yuǎn)基業(yè)長青。
龍成已經(jīng)走過三十幾年的風(fēng)風(fēng)雨雨，我們也有從企業(yè)起步時就加入的員工，現(xiàn)在已安然退休，過著頤養(yǎng)天年的生活，這足以證明，通過大家的努力奮斗，龍成的“泥飯碗”也能端得穩(wěn)當(dāng)，并且在可預(yù)期的將來，我們有望讓員工端上“鐵飯碗”，甚至是“金飯碗”。要想讓員工端上、端穩(wěn)、端牢“金飯碗”，就必須通過緊抓六條主線、建設(shè)六大能力來夯實管理基礎(chǔ)，通過貫徹“嚴(yán)管厚愛”、堅持嚴(yán)字當(dāng)頭來落實全面從嚴(yán)治企。
先回答為什么要夯實管理基礎(chǔ)？
當(dāng)前企業(yè)界有很多關(guān)于企業(yè)核心競爭力的說法，董明珠說制度是企業(yè)的核心競爭力，任正非說把人才管好是企業(yè)的核心競爭力。無論是強(qiáng)調(diào)制度管理，還是強(qiáng)調(diào)人才管理，同屬管理命題，都在強(qiáng)調(diào)管理的重要性。“同行不同利”、“頭部效應(yīng)”，皆能看出企業(yè)經(jīng)營管理差異對經(jīng)營成果的巨大影響，也足以說明管理的重要性，因此唯有將企業(yè)管好，才是核心競爭力。這一點在龍成的發(fā)展史上也有跡可循，總結(jié)龍成投資失敗的教訓(xùn)，莫過于成立重工進(jìn)入鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)，如今重工舉步維艱，與之同時起步的富煌、鴻路卻已上市，市場效益可觀，通過對比可知，我們的戰(zhàn)略沒錯，但管理確實存在嚴(yán)重問題，若按目前的管理水平，哪怕選擇重新來過，可能仍是失敗之局。
特別是今天監(jiān)察委對陳秀374萬特大腐敗案件的通報，可謂正了紀(jì)律之嚴(yán)明，樹了制度之權(quán)威，更是對我們管理基礎(chǔ)薄弱這一致命問題的鮮血淋漓展現(xiàn)。本次連同陳秀在內(nèi)共處理25人，除去陳秀本人，還有24個人把關(guān)，這也意味著公司為此設(shè)置了24道防線，卻層層失守。如果我們的標(biāo)準(zhǔn)化在操作上嚴(yán)格規(guī)范，指標(biāo)化貫穿了整個生產(chǎn)經(jīng)營體系，信息化流程設(shè)計嚴(yán)密，巡察考核聚焦苗頭性事件發(fā)現(xiàn)陳秀嗜賭的問題，財務(wù)關(guān)注到了異常賬目并及時預(yù)警，印章辦發(fā)現(xiàn)陳秀私刻印章時選擇立即報案，主管一把手能做到對下屬“嚴(yán)管厚愛”，何以至此？無獨有偶，漢冶成品庫仍然在犯著，打個電話就將鋼板發(fā)出去的事故，并且通報處罰蜻蜓點水，不疼不癢。
這些教訓(xùn)、案件，無不警示著我們現(xiàn)在手里的“泥飯碗”不好端，而要想把“泥飯碗”打造成“鐵飯碗”一樣穩(wěn)固牢靠，更是不易。因為管理基礎(chǔ)還很薄弱，為了化解這個風(fēng)險，我們從標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)化、信息化、以財務(wù)為中心、巡察考核這五條主線，連續(xù)開展了多年的夯實工作，雖有進(jìn)步但不穩(wěn)定，上上下下，反復(fù)波動，去年增加了第六條主線，即是以中大咨詢主導(dǎo)的人力資源改革，雖見效慢，但這是強(qiáng)根固本之策。這些現(xiàn)狀也是眼下我們正處于“才步入治療區(qū)，還未走向健康區(qū)”決定的，現(xiàn)在必須正視起來，將六條主線抓牢，“泥飯碗”才能打造成為“鐵飯碗”。
那么如何抓牢這六條主線，將“泥飯碗”打造成“鐵飯碗”呢？
第一，消除標(biāo)準(zhǔn)化倦怠。
當(dāng)前的標(biāo)準(zhǔn)化工作已經(jīng)進(jìn)入倦怠期，出現(xiàn)了少數(shù)人重視、多數(shù)人不重視，少數(shù)人有壓力、多數(shù)人沒壓力的局面。典型如監(jiān)管單位的標(biāo)準(zhǔn)化排序，董辦、建設(shè)委長期先進(jìn)，而落后單位多少都有點“輪流坐莊”的情況。推行標(biāo)準(zhǔn)化就是要拿落后者的“帽子”，但到現(xiàn)在一個“帽子”也未拿下來，這也是多數(shù)人不重視、沒壓力的根因所在。
前期我安排董辦對煉鐵廠火車頻繁掉道事故進(jìn)行調(diào)研，這個調(diào)研報告清晰的揭示了標(biāo)準(zhǔn)化與事故之間的邏輯關(guān)系，說明標(biāo)準(zhǔn)化工作存在著嚴(yán)重的薄弱環(huán)節(jié)，展現(xiàn)出標(biāo)準(zhǔn)化工作當(dāng)前的嚴(yán)峻性、嚴(yán)肅性，值得大家認(rèn)真反思。集團(tuán)標(biāo)辦要認(rèn)真研究這個調(diào)研報告，拿出系統(tǒng)性、以長治久安為目的的解決方案，讓大家廣泛討論，群策群力，推動標(biāo)準(zhǔn)化工作上水平、上臺階。一定要解決當(dāng)前少數(shù)人重視，多數(shù)人不重視，少數(shù)人有壓力，多數(shù)人沒壓力的問題，從而消除倦怠。
第二，健全指標(biāo)化管理體系。
從11月6日指標(biāo)化工作推進(jìn)會的匯報上可看出，指標(biāo)推行優(yōu)劣與效益好壞成正比關(guān)系，即指標(biāo)推行好的單位，效益就好，推行不佳的單位，效益就差。例如推行指標(biāo)化管理成績突出的漢冶，今年在鋼鐵行業(yè)形勢不佳的情況下，仍取得了不俗成績，而指標(biāo)化管理不善的特材、冶材公司，則在效益上進(jìn)步不大，煤高效更是虧損嚴(yán)重。但恰恰指標(biāo)化落后的單位沒有干部參加會議，足見對指標(biāo)化工作的不重視。
11月6日的會議可以說是指標(biāo)化管理工作的盛宴，會議上的文件對各單位指標(biāo)化推進(jìn)工作具有指導(dǎo)意義，各單位一定要認(rèn)真組織學(xué)習(xí)，要重視指標(biāo)化工作，落實指標(biāo)化管理。
一是通過學(xué)習(xí)對標(biāo)的方式，向先進(jìn)企業(yè)看齊，將指標(biāo)掰開揉碎了研究，結(jié)合本單位的實際，找出存在的差距，建立指標(biāo)庫。
二是將指標(biāo)與人的任免、崗級、薪酬聯(lián)系起來，將不承擔(dān)指標(biāo)的崗位優(yōu)化掉，嚴(yán)格遵照“決定什么就聯(lián)系什么”的原則，推進(jìn)指標(biāo)的層層分解，一個崗位決定什么指標(biāo)，就聯(lián)系什么指標(biāo)，對工作不起決定作用的指標(biāo)就不要聯(lián)系，尤其不能將組織績效指標(biāo)當(dāng)做個人崗位指標(biāo)。
三是高度關(guān)注異常指標(biāo)，做好“亡羊補牢”。如果煤高效事業(yè)部、物流事業(yè)部能夠?qū)⒅笜?biāo)化管理搞好，關(guān)注到異常指標(biāo)，陳秀案在第一時間就能被發(fā)現(xiàn)，損失也能最大程度挽回，總額費用中突然出現(xiàn)多筆陳秀侵占的額度，這么多異常的數(shù)據(jù)出現(xiàn)，也無一個人去過問，承擔(dān)指標(biāo)任務(wù)的人員也應(yīng)受到應(yīng)有的處罰。因此一定要將異常數(shù)據(jù)拿出來，每月對異常數(shù)據(jù)進(jìn)行一次分析，必須弄明白異常原因，搞清楚是誰承擔(dān)的異常指標(biāo)，及時做好預(yù)警處理。
只有將指標(biāo)庫建立起來，將指標(biāo)層層分解到崗，與人的任免、崗級、薪酬聯(lián)系起來，及時關(guān)注到了異常數(shù)據(jù)波動，及時做好預(yù)警處理，才算健全了指標(biāo)化管理體系。朱新文、曹國超、李曉陽、張紅偉要尤為注意，一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)、抓緊落實，盡快扭轉(zhuǎn)三個單位的指標(biāo)化落后局面。
第三，發(fā)揮信息化高效、嚴(yán)密的監(jiān)督作用。
現(xiàn)在各行各業(yè)工作效率越來越高，各類作弊現(xiàn)象也愈發(fā)罕見，信息化線上操作發(fā)揮了很大的作用，而我們也要充分發(fā)揮信息化對管理提效和嚴(yán)密的作用，來防范風(fēng)險、堵塞漏洞。
主要是設(shè)計嚴(yán)密的線上工作流程，各類管理動作能實現(xiàn)線上操作的必須全部上線，形成各類數(shù)據(jù)、票據(jù)聯(lián)動，再在線上將各類違規(guī)動作、超越權(quán)限動作、非正常動作、延期行為等，用自動化工具示警，建議用醒目的紅色來標(biāo)識該類動作，出現(xiàn)這類動作后，違規(guī)情況的詳細(xì)信息自動在第一時間發(fā)至主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員。這是對信息化工作最基本的要求。
這里再次強(qiáng)調(diào)，信息化主要是憑借線上操作來防范風(fēng)險，對于不能上線操作的業(yè)務(wù)必須讓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮監(jiān)管之責(zé)。凡是線上不能示警的，高管層必須介入，決不能當(dāng)甩手掌柜，越是責(zé)權(quán)下行，高管層的監(jiān)督動作就越要頻繁而嚴(yán)密。
雖然之前也講過不少對信息化工作的要求，但從信息化專業(yè)角度看，研究的仍舊不夠透徹、深入。要想讓信息化工作發(fā)揮更大的作用，必須有更深入的研究，這也是集團(tuán)信息化領(lǐng)導(dǎo)小組的應(yīng)有之責(zé)，標(biāo)辦黃國強(qiáng)、劉書良都是信息化領(lǐng)導(dǎo)小組的成員，要從標(biāo)準(zhǔn)化與信息化相結(jié)合的角度，研究如何防范風(fēng)險、堵塞漏洞、汲取教訓(xùn)，信息化部的許少普、屠紅選要緊緊圍繞標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)化的需求，從技術(shù)應(yīng)用上入手，聯(lián)合打造嚴(yán)密的信息化工作流程，讓信息化切實起到防范風(fēng)險、堵塞漏洞，化解企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的作用。
第四，發(fā)揮巡察考核震懾力。
開始提出巡察考核工作，我定的目標(biāo)高、范圍大，后來看巡察方向不明、考核成效不顯，就將范圍縮小到“抓不正之風(fēng)，抓早抓小，抓思想，抓苗頭，抓影響全局性、方向性的東西”。但巡察考核到現(xiàn)在仍未破題，理論沒形成，方法不得當(dāng)，體系未建立，連抓不正之風(fēng)的熱潮都沒有興起。過去還打擊過干部員工打牌等貪圖玩樂的行為，而現(xiàn)在這種不良習(xí)氣在龍成又有抬頭之勢。
現(xiàn)在看僅憑巡察處單打獨斗，也形成不了震懾力。巡察處是牽頭單位，各單位、各級干部才是組織主體。巡察考核就是要通過對人的思想動態(tài)、工作作風(fēng)、行為習(xí)慣的考察，找出隊伍中有可能犯錯的人，根據(jù)其問題輕重程度，做好防范、調(diào)整。將這種壓力層層傳導(dǎo)下去，形成了風(fēng)正氣順的氛圍，才能杜絕歪風(fēng)邪氣。也只有將理論與方法建立起來，形成巡察考核的體系，才能發(fā)揮巡察考核的震懾力，讓不正之風(fēng)的種子毫無生根發(fā)芽的可能，讓我們的方向不受其惑、全局不受其亂。
第五，以財務(wù)為中心指導(dǎo)工作、管理過程。
歷年的《報告》，我們只提一個中心，就是以財務(wù)為中心，可見以財務(wù)為中心工作的重要性。因為以財務(wù)為中心工作是旗幟更是方向，根本宗旨是明晰方向、重點用力，確保力不用偏、物不用廢。例如在推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化工作時，一方面要刪繁就簡，簡化我們的工作，以實現(xiàn)精兵簡政，另一方面又要加強(qiáng)管理，以提升管理水平，要處理好這兩者間的辯證關(guān)系，就必須保證方向是正確的、旗幟是鮮明的，而這就需要我們以財務(wù)為中心的工作方法來指導(dǎo)工作過程、管理過程。若將以財務(wù)為中心工作做到位，將核算工作開展到位，財務(wù)部門應(yīng)該可以就龍成現(xiàn)在能實現(xiàn)多少盈利給出指導(dǎo)意見，但財務(wù)部門并沒有拿出來，說明以財務(wù)為中心還沒有發(fā)揮對企業(yè)經(jīng)營實際的指引作用。
以財務(wù)為中心工作，就是要在堅持問題導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進(jìn)行核算，最終要實現(xiàn)“堅持以財務(wù)為中心，分項核算盈利能力強(qiáng)弱、盈利時間長短、盈利數(shù)額多少、盈利時機(jī)緩急，用盈利來確定大小，來分清輕重，再依據(jù)資源調(diào)度能力，擇優(yōu)配置，奮力爭取”的目的?？傊?，就是要通過建立財務(wù)模型，將每個單位、每個項目的盈利能力、盈利時間、盈利時機(jī)專業(yè)地核算出來，形成標(biāo)準(zhǔn)化并納入管控，從而實現(xiàn)對經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的有效把控。
第六，堅決遵循中大咨詢主導(dǎo)的人力資源改革意見。
龍成作為一個地處偏僻、封閉、相對落后地區(qū)的企業(yè)，要想生存下去就必須持開放態(tài)度，與市場接軌、與時代同步、與賢者同道、與智者同行。
中大咨詢地處經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、市場化程度較高、企業(yè)管理最先進(jìn)的區(qū)域，為上千家企業(yè)做過管理咨詢，不僅有客觀、獨立、專業(yè)、操守、能力、品牌六個方面的優(yōu)勢，而且具有專業(yè)又豐富的改革經(jīng)驗，在認(rèn)識、剖析、解決問題上局限性小，能舉一反三、知一曉十并看透事物本質(zhì)。中大咨詢在近一年多來的人力資源改革上取得的成績有目共睹，無論是在改革初期中大咨詢拿出的建設(shè)性意見，還是復(fù)盤時對改革過程中的問題拿出的系統(tǒng)解決方案，各個方面我們都難以望其項背。相較于中大咨詢，我們一沒有人力資源改革的專業(yè)團(tuán)隊，二沒有人力資源改革的豐富經(jīng)驗，雖然近幾年也在不斷嘗試自我革新、自我突破，但仍舊沒有完備的、系統(tǒng)的、符合規(guī)律的人力資源改革經(jīng)驗，特別是在薪酬改革上踐行的一些理念最終以失敗告終，大家意見很大，嚴(yán)重影響了團(tuán)結(jié)。
現(xiàn)在看來，如何通過有效激勵來調(diào)動干部員工的工作積極性，是一項技術(shù)含量很高的工作，中大咨詢孫老師是人力資源管理方面的專家，是經(jīng)過十多年行業(yè)實踐探索成長起來的，而我們根本沒有這樣的人才，何況我們還有些干部，連改革的文件都沒有看懂。所以在人力資源改革工作上，我們必須信任中大咨詢，這是從員工成長、隊伍建設(shè)、利益分配這些基礎(chǔ)工作入手，是固根強(qiáng)本的舉措。比如龍成學(xué)院，就是一個系統(tǒng)化的工程，若能建設(shè)好并發(fā)揮作用，既能使龍成的企業(yè)文化得到傳承，也能讓人才隊伍得到不斷成長。這些制度、舉措以及提出的一系列原則和意見，雖然當(dāng)前不能馬上見效，但蓄力久后自會厚積薄發(fā)，需要我們長期堅持，我們暫不能也不必創(chuàng)新，必須堅決執(zhí)行“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的過程，必須堅決遵循中大咨詢主導(dǎo)的人力資源改革意見。
當(dāng)前這六條主線中，標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)化、信息化已經(jīng)建設(shè)了基本的理論和方法，中大咨詢主導(dǎo)的人力資源改革理論、方法相對成熟，薄弱的是巡察考核、以財務(wù)為中心工作，人力委、財務(wù)委還需迎頭趕上，與標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)化、信息化比肩，向人力資源改革看齊，從而把六條主線抓牢。只有抓牢這六條主線，我們才能把“泥飯碗”打造成“鐵飯碗”，龍成的員工才能從端“泥飯碗”，變?yōu)槎朔€(wěn)固的“鐵飯碗”。
那么龍成員工如何才能端上金飯碗呢？
說到這，就不得不說已經(jīng)端上“金飯碗”的先進(jìn)鋼企，這也是我們一直孜孜不倦的學(xué)習(xí)對象，因為對方已經(jīng)達(dá)到“低付酬、高素能、高效率、高待遇”的良好局面，噸鋼付酬成本比漢冶低，人均工資卻比漢冶高出2000元，而漢冶的噸鋼成本又比先進(jìn)鋼企要高。我們的人均工資低，員工積極性也低，對崗位的珍惜程度也沒有先進(jìn)鋼企高，如果我們的員工工資趕上先進(jìn)鋼企，實現(xiàn)人均7000元/月，大家的工作積極性和對崗位的珍惜度，就會大幅提高。如同先進(jìn)鋼企一樣，無論市場形勢如何嚴(yán)峻，企業(yè)還能持續(xù)性保持盈利，才能讓員工端上“金飯碗”。而持續(xù)性盈利的實現(xiàn)，依附于六大能力建設(shè)，六大能力建設(shè)既是我們的目標(biāo)，又是我們實現(xiàn)持續(xù)性盈利的載體。
六大能力建設(shè)是我在漢冶公司總結(jié)提出，來源于《報告》中的“責(zé)權(quán)利”三原則，提升于《學(xué)習(xí)先進(jìn)鋼企的總結(jié)報告》，是前期“四位一體”、降本增效兩項工作的結(jié)合體，其目的是希望通過層層加壓的檢查方式，實現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)干部績效、能力、行為、管理工具落實四個維度的管控，實現(xiàn)優(yōu)秀民營鋼企和國有鋼企的有機(jī)結(jié)合，確保漢冶公司能活下來并渡過寒冬，后續(xù)隨著工作的不斷深化，已經(jīng)推廣至各事業(yè)部，并且監(jiān)管單位也開始嘗試對月度工作進(jìn)行總結(jié)。
在各事業(yè)部的六大能力建設(shè)會上，我反復(fù)匡算過，認(rèn)為集團(tuán)的年盈利可達(dá)到30億，而這正是我們與先進(jìn)企業(yè)的差距所在，如果我們通過抓好六條主線將管理基礎(chǔ)夯實，以六大能力建設(shè)為目標(biāo)，提高利潤增長點，不斷縮小差距直至趕超先進(jìn)企業(yè)，才能達(dá)到的盈利水平，而這正是我們龍成人的“金飯碗”所在。而要讓大家端上“金飯碗”，三個事業(yè)部必須重點發(fā)力。
一是穩(wěn)固好特鋼事業(yè)部這個利潤增長的發(fā)動機(jī)。漢冶如果實現(xiàn)自身優(yōu)勢指標(biāo)與先進(jìn)鋼企優(yōu)勢指標(biāo)相結(jié)合，每月利潤可提升七八千萬，只計算與先進(jìn)鋼企的絕對差距，即實現(xiàn)對方優(yōu)勢指標(biāo)，每月利潤也可提升五千多萬。并且漢冶正在進(jìn)行一年期收回投資的技術(shù)改造，對漢冶降本增效、環(huán)保大有裨益。
首先是產(chǎn)量。要想企業(yè)效益好，邊際效益非常重要，產(chǎn)量是關(guān)鍵所在，而現(xiàn)在漢冶的產(chǎn)量瓶徑主要在軋鋼廠，典型如10月份，煉鋼圓滿完成產(chǎn)量任務(wù)，發(fā)貨量也有所提升，但軋鋼卻在線占壓嚴(yán)重，今年我們每月為此都有一千多萬的成本損失，羅洪濤必須解決軋制節(jié)奏慢、效率低的問題。
其次是降本。去年我們原本已經(jīng)開始自滿，認(rèn)為降本任務(wù)完成了，但到先進(jìn)鋼企對標(biāo)學(xué)習(xí)之后發(fā)現(xiàn)，差距比想象中要大的多，隨即又掀起第二輪降成本高潮，到目前也取得了一定成果。下一步我們的管理將由重戰(zhàn)術(shù)向重戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)并重上轉(zhuǎn)變，由綜合成本對標(biāo)向分項成本對標(biāo)轉(zhuǎn)變，由實現(xiàn)先進(jìn)行業(yè)指標(biāo)向?qū)崿F(xiàn)漢冶指標(biāo)轉(zhuǎn)變——也即漢冶指標(biāo)必須比行業(yè)指標(biāo)還要先進(jìn)，第一階段實現(xiàn)對標(biāo)可比絕對成本攆平，即在現(xiàn)有基礎(chǔ)上降低160元/噸；第二階段實現(xiàn)對標(biāo)先進(jìn)和漢冶先進(jìn)，也就是“雙先進(jìn)成本”，即在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再降低277元/噸。
然后是品牌。之前也給大家講過，品牌溢價是建立在前五種能力的基礎(chǔ)上，當(dāng)前漢冶的產(chǎn)品價格與先進(jìn)鋼企相比，差距很大，主要受制于質(zhì)量、合同履約、品種研發(fā)。質(zhì)量上我們做到沒有讓客戶放心，合同履約上沒有讓客戶達(dá)成所愿，僅這一項就影響噸鋼售價50元。如果我們將表面質(zhì)量控制好，一次合格率提升起來，合同履約率提升上去，輕松就能實現(xiàn)噸鋼漲價50元，加上品種開發(fā)能力增強(qiáng)和品牌獲得認(rèn)可，整體溢價150元不在話下。
二是強(qiáng)化特冶材事業(yè)部的穩(wěn)定器作用。
特材一是在銅產(chǎn)品領(lǐng)域和成為連鑄機(jī)專家的工作上行動太慢，造成利潤增長率不高，二是對關(guān)鍵市場不重視，研究粗糙、行動遲緩，至少影響每年1.5億的效益提升。冶材過去發(fā)展方向不明確，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)了很多年，今年總算找到了方向。接下來就是要通過技術(shù)改造、產(chǎn)品工藝革新，來提升產(chǎn)品質(zhì)量合格率、合同履約率，將噸產(chǎn)品成本在現(xiàn)有基礎(chǔ)上降低200元，最終實現(xiàn)年利潤提升1個億，加之原利潤，可將年利潤1.5億作為奮斗目標(biāo)。這也就是說，特冶材事業(yè)部通過努力還有3億的利潤提升空間。
三是繼續(xù)夯實煤高效管理基礎(chǔ)，為項目建設(shè)蓄力。
今年疫情重創(chuàng)了煤高效事業(yè)部，當(dāng)時我們進(jìn)行過測算，按照當(dāng)前的管理水平，若再遇到18年、19年的形勢，僅河北煤高效當(dāng)前的規(guī)模，就可實現(xiàn)3億的邊際效益。因此煤高效項目未來可期，這也是我們搶占未來戰(zhàn)略制高點的重要機(jī)遇，因此我們必須要有居安思危的戰(zhàn)略眼光，考慮10年甚至20年后企業(yè)面臨的情況，必須克服萬難推進(jìn)煤高效項目，而且必須做到時不我待、只爭朝夕，以應(yīng)對后工業(yè)化、后城市化時代的生存壓力。
其他事業(yè)部的盈利空間和商機(jī)，今天我們暫且不談，僅這三個事業(yè)部，將機(jī)遇抓住，將利潤增長上去，就足以讓龍成員工端上“金飯碗”。
我們人人都需要飯碗，人人都尋求端到更好的飯碗，而無論是什么飯碗，端牢才是根本。泥、鐵、金三種飯碗龍成不僅要打造，更要讓員工端牢。這也是本次會議巡察考核、陳秀案通報給我的啟示。
端上“金飯碗”后，怎么才能端牢、端穩(wěn)？我的答案還是今年的《報告》內(nèi)容，必須“堅持嚴(yán)字當(dāng)頭，全面從嚴(yán)治企”，對員工唯有嚴(yán)管，才是厚愛。
現(xiàn)如今有很多人對集團(tuán)推行管理工具有怨言，認(rèn)為動作多、折騰，過去我愛講如何維護(hù)員工利益，這幾年也很少講了，不是不想講，而是怕講了又勾起大家的同情心，對從嚴(yán)治企業(yè)造成沖擊，就違心不再講了。
首先，我們要辯證地看待“嚴(yán)字當(dāng)頭”，明晰“四誅理論”。也就是賞罰過程中，我們既要堅持“嚴(yán)”，又要堅持“民主、透明、公平、正義”的基礎(chǔ)思想。剛才巡察處通報提到《荀子·富國》的“四誅理論”，是辯證看待“嚴(yán)字當(dāng)頭”的最好注腳，是一盞明燈，指明了方向。
一是不搞“不教而誅”。如果不教育就懲罰，就會處罰繁重而又不能戰(zhàn)勝邪惡的行為。軋鋼廠曾讓一名軋鋼工做檢討，軋鋼工氣沖沖上去，很不情愿地做了檢討，態(tài)度很不端正，等他下來一問，這個軋鋼工認(rèn)為自己沒錯，這就是軋鋼廠搞“不教而誅”造成的。員工在做檢討之前，沒有干部告訴他錯在哪，違反哪些規(guī)定，沒有說服教育的動作，處罰就沒有成效，也不會讓員工信服。后來標(biāo)辦將事實調(diào)查清楚，向軋鋼工講明，軋鋼工也接受并認(rèn)識到了自身的錯誤。
二是不搞“教而不誅”。如果只教育而不觸動其利益，犯錯的人就得不到應(yīng)有的懲罰，錯誤的行為就難以被制止。通俗點說，對錯誤的行為只說服教育，沒有懲罰是沒用的。對這一點，我有深刻的認(rèn)識，自我18歲創(chuàng)業(yè)以來，一路順風(fēng)順?biāo)?/span>，當(dāng)我時時有危機(jī)感，意識到?jīng)]有失敗的經(jīng)歷，可能會成為我經(jīng)營企業(yè)的缺陷，就不斷地尋求理論教育，讀吳曉波的《大敗局》，關(guān)注企業(yè)的失敗案例，以提醒自己不要犯前人之過。直到14-16年，市場經(jīng)濟(jì)形勢急轉(zhuǎn)直下，遭受了企業(yè)命懸一線的懲罰，我才認(rèn)識到自己的錯誤，于是總結(jié)出了“四個三大”，目的是為了防止再犯錯，造成企業(yè)損失和經(jīng)營風(fēng)險。不搞“教而不誅”，就是要從嚴(yán)管理，犯錯不受罰，觸及不了靈魂，就記不住教訓(xùn)。
三是不搞“誅而不賞”。只懲罰不獎勵，就調(diào)動不了人的積極性。我們在項目上犯“誅而不賞”的錯最多，已經(jīng)成為弊病。比如3#高爐大修，謝治倫帶領(lǐng)的項目團(tuán)隊表現(xiàn)讓人感動，當(dāng)時我在多次會上也說了，項目結(jié)束后該表揚的要表揚、該肯定的要肯定，但3#高爐投產(chǎn)后，也沒人再為這些搞項目的人請功了，這些人到現(xiàn)在也沒得到應(yīng)有的肯定和鼓勵，反而處理了很多人。高品質(zhì)鋼項目也是如此，當(dāng)時我也在是會上提出來要好好表揚、肯定一批人，最后也是不了了之。搞項目很辛苦，這些誅而不賞的行為，是會讓大家寒心的，并且消磨大家的斗志。針對項目上歷年來的“誅而不賞”，昨天我已經(jīng)要求建設(shè)委，今后每年要組織項目表彰工作會，必須表揚、肯定一批人。
四是不搞“誅賞隨意”。如果懲罰和獎勵沒有規(guī)矩、制度、標(biāo)準(zhǔn)來約束，就會敗壞風(fēng)氣，紊亂干部員工的思想，從而導(dǎo)致干部員工步調(diào)無法一致。因此我對監(jiān)管部門執(zhí)法的一貫要求是，對任何人的處理一定按制度制定，不能放過一個壞人，但也絕不能冤枉一個好人，冤枉好人會影響員工的歸屬感和向心力，挫傷員工的積極性。
這“四誅理論”就是明晰了我們在賞罰過程中的方向，既堅持“嚴(yán)字當(dāng)頭”，又堅持“民主、透明、公平、正義”的思想基礎(chǔ)，必須切實貫徹到底，達(dá)到獎要獎的眾服，罰要罰的心服，合理賞罰，避免賞罰不公的目的。
其次，透悟“嚴(yán)管就是厚愛”的本質(zhì)，執(zhí)行全面從嚴(yán)治企，讓員工端穩(wěn)、端牢飯碗。
陳秀案的處罰力度、處理人數(shù)，在龍成可謂空前。被處理的人中，不乏日不能食、夜不能寐者，還有訴求網(wǎng)開一面的，這里面甚至還有我的親戚。我感受到了監(jiān)察委得罪人承受的巨大壓力，為此我請教了中大咨詢孫老師，是否為這個案子的處理召開董事會研究，主要是出于三點考慮，一是希望引起重視，二是詳細(xì)了解清楚究竟有沒有被冤枉的人，三是想幫監(jiān)察委分擔(dān)一些壓力，但孫老師告訴我“這個案件只要在制度范圍內(nèi)，監(jiān)察委是嚴(yán)格按照制度執(zhí)行的，就是在正常行使執(zhí)法權(quán)，董事會是研究制度規(guī)則之外的特殊案例，如果上升到董事會層面討論，就是破壞制度。”
孫老師的話很在理，企業(yè)管理有制度可依，就不能開董事會破壞制度的嚴(yán)肅性，必須敬畏規(guī)則，遵守制度，能法制就不能人治。于是我對監(jiān)察委在陳秀案上的處理，沒有再過問，但我思考了很多。關(guān)于“嚴(yán)管就是厚愛”的實證，不僅能在中國的歷史發(fā)展中找到典故，在龍成的發(fā)展史中，同樣也有經(jīng)驗、教訓(xùn)可循。
歷史上的典故，一個是“李廣難封”，另一個是“五十四斬”。眾所周知，李廣是“飛將軍”，智退匈奴，并與士兵同甘共苦，但治軍松散、率性隨意，行軍時沒有嚴(yán)格的隊列和陣勢，打仗雖偶有以少勝多的奇功，但更多的是殺敵八百自損一千，至死也未被封侯。與之對應(yīng)的是程不識，軍列嚴(yán)整、行伍分明、營陣有序，有夜間巡邏，且考績嚴(yán)格，軍隊雖長期得不到休息，但也不曾遇到危險。在軍隊內(nèi)部“士卒亦多樂從李廣而苦程不識”，士兵都愿跟隨李廣而不愿跟隨程不識，但在外部匈奴人眼里，李廣的騎兵精銳不可侵犯，而程不識的步兵隊伍更不可侵犯。程不識雖沒有李廣一樣的英勇事跡，可也有“不敗將軍”的威名，最終官至太中大夫，與李廣的含憤自盡形成鮮明對比，這便是兩種治軍方式帶來的結(jié)果。“五十四斬”是古代治軍的經(jīng)驗和大智慧，“多出怨言，怒其主將，不聽約束，更教難制，此謂構(gòu)軍，犯者斬之”的律例，指明了管理應(yīng)堅持的方向。
龍成發(fā)展史上的可循經(jīng)驗和教訓(xùn)，可用兩個時間段來說明，第一個是1988年-2006年，企業(yè)從創(chuàng)辦到發(fā)展皆未出現(xiàn)大的失誤；那時雖然管理理論不多，但所有人能從行為上處處堅持“嚴(yán)字當(dāng)頭”的理念，一個錢掰成兩個花，緊守著“用較少的錢辦較多較大事”的經(jīng)營鐵律。第二個是2009年-2014年，犯了三大錯誤，造成了三大損失，這主要是我的錯誤，我將精力、財力等資源，放在了煤高效技術(shù)攻關(guān)上，沒有認(rèn)識到嚴(yán)管的重要性，管理上嚴(yán)重失之于寬松軟粗，致使在惡劣的市場形勢下，企業(yè)進(jìn)入了“病危區(qū)”。
這些典故、經(jīng)驗教訓(xùn)，皆說明將企業(yè)管好才是企業(yè)核心競爭力，對員工只有嚴(yán)管才是厚愛。企業(yè)管理如同治軍，唯有嚴(yán)管，才能鞭策員工知難而進(jìn)、持之以恒，才能砥礪員工只爭朝夕、力爭上游，從而建功立業(yè)。李廣悲劇命運的根源在于松散治軍，程不識的嚴(yán)謹(jǐn)治軍使其生平未嘗過敗績，“五十四斬”的嚴(yán)苛也是如此。如同當(dāng)前利用高壓政策推行的標(biāo)準(zhǔn)化，雖無精銳騎兵，但依靠嚴(yán)格的制度準(zhǔn)則，十年如一日，天天練兵，不斷規(guī)范動作標(biāo)準(zhǔn)，員工才不會被違規(guī)所累，企業(yè)才不會倒閉，飯碗也不至于弄丟，這也是“嚴(yán)管厚愛”的本質(zhì)所在，而企業(yè)抗擊市場形勢的能力也將大大提升，也能保證企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
最后，我就后續(xù)工作安排再提幾條具體要求：
一是各單位一定要認(rèn)真組織學(xué)習(xí)監(jiān)察委的86期通報，特別是敏感、承擔(dān)把關(guān)職責(zé)及監(jiān)管崗位，要寫出學(xué)習(xí)心得，時刻提醒自己不能出錯，龍成不能再出第二個陳秀，也幸虧龍成敦厚之人多，若多出幾個陳秀，足以將企業(yè)掏空。這次處理，辭退這么多員工，我是打心里不愿意，因為這是要拿人飯碗的，因此一定要告誡員工，人要吃飯，要吃好飯，不能走歪門邪道，更不能松懈監(jiān)管，讓壞人鉆了空子，致使自己丟了飯碗，只有這樣，才能將飯碗端穩(wěn)、端牢。
二是各級干部一定要吸取學(xué)來的教訓(xùn)，我們在管理上強(qiáng)調(diào)“下行責(zé)權(quán)、加強(qiáng)監(jiān)督、服務(wù)一線”，也強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者不操作，操作者抓管理，領(lǐng)導(dǎo)者抓監(jiān)督。領(lǐng)導(dǎo)必須要抓好監(jiān)督，越是下行責(zé)權(quán)，就越要加強(qiáng)監(jiān)督。對此我提出過感情上用人不疑，制度上用人必疑，也就是說在制度制定時，必須將每個人都想象為違規(guī)之人，只有這樣管理才能不會有漏洞，員工也會少違規(guī)。
三是將嚴(yán)管落實到監(jiān)管領(lǐng)域。當(dāng)前如果說生產(chǎn)單位的管理薄弱，監(jiān)管、經(jīng)營單位的管理就更薄弱，今年我多次提出要將三網(wǎng)六化、四不放過落實在監(jiān)管領(lǐng)域，但遲遲未落地。而陳秀案的教訓(xùn)告訴我們，必須將監(jiān)管領(lǐng)域納入三網(wǎng)六化、四不放過管控范圍。我們對事故按四大類劃分——質(zhì)量事故、生產(chǎn)事故、設(shè)備事故、管理事故，但在管理事故的防范上從未落實過三網(wǎng)六化、四不放過，因此集團(tuán)標(biāo)辦一定要組織各單位學(xué)習(xí)我在2010年關(guān)于三網(wǎng)六化的講話，將三網(wǎng)六化、四不放過推行到管理領(lǐng)域。
說到這兩點，不得不再提陳秀私刻公章的通報未發(fā)揮作用的問題。從管理角度講，私刻公章屬于重大管理事故，印章辦應(yīng)從如何杜絕各級人員私刻公章的問題上拿出健全的制度才對，但處理通報中的防范措施制定的完全不能防止違規(guī)的再次發(fā)生。從法律角度講，私刻公章屬于違法行為，是要處以三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剝奪政治權(quán)利，并處罰金的，發(fā)現(xiàn)這種行為的第一時間就應(yīng)讓司法機(jī)關(guān)介入處理，結(jié)果不了了之。這就是管理事故，卻沒有做到四不放過帶來的惡劣影響。
印章辦一定要吸取教訓(xùn)，要一手重拳打擊、一手檢查防范：一是印章專員與管理員要有鑒別真假章的能力，對凡票據(jù)需加蓋龍成集團(tuán)及下轄單位印章的，都必須要求對方留下印模，必須對照印模進(jìn)行鑒別和檢查；二是要深入票據(jù)檢查真假公章工作中，確定每月的抽檢頻次。
與之呼應(yīng)的是漢冶成品庫未打款就發(fā)貨的事故通報，處罰力度很輕，完全起不到教育作用，制定的防范措施也毫無防范功效，沒有就今后如何防止該類事件發(fā)生拿出解決辦法，按照現(xiàn)在建立的這套制度，若不防范修正，今后還會發(fā)生內(nèi)外勾結(jié)，偷鋼板的勾當(dāng)。錢都未付，敢將貨發(fā)走，如果居心叵測之人鉆空子，將鋼板拉走賣掉很容易就能做到。從這兩個管理事故來看，三網(wǎng)六化和四不放過落實到監(jiān)管領(lǐng)域勢在必行。
四是將《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》與本次標(biāo)準(zhǔn)化文本優(yōu)化相結(jié)合，以堵塞漏洞，防范風(fēng)險。各單位要找有能力之人成立學(xué)習(xí)小組，將這本書讀懂、學(xué)透，然后再參與此次集團(tuán)組織的標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化工作。集團(tuán)標(biāo)辦此次的標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化工作，要注意必須將監(jiān)察委86期通報、三網(wǎng)六化、四不放過、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》的要求和內(nèi)容結(jié)合好，確保標(biāo)準(zhǔn)文本優(yōu)化到位。
近四年來，我采用高壓政策強(qiáng)制推行了六條主線、六大能力建設(shè)工作，取得了一定的成效，但也有不少教訓(xùn)。這些規(guī)律，我在8月份集團(tuán)三大載體會、漢冶六大能力建設(shè)會上，相繼進(jìn)行了總結(jié)，目的是為了堅定大家的信心，共同開創(chuàng)企業(yè)長治久安的新局面。
今天講這么多話的目的仍然如此，因為近期確實出現(xiàn)了一些不好的苗頭，我們多年以來持之以恒的工作出現(xiàn)了往下走的趨勢，甚至一些干部員工丟了飯碗，我很痛心。想來想去，我們的經(jīng)營之道沒有他法，只有采取笨辦法硬功夫，將六條主線抓牢，把六大能力建好，進(jìn)而夯實管理基礎(chǔ)，同時貫徹“嚴(yán)管厚愛”，堅持嚴(yán)字當(dāng)頭，落實全面從嚴(yán)治企，將龍成人的“泥飯碗”，逐步打造成“金飯碗”，為員工端穩(wěn)、端牢飯碗提供堅實的保障。
