今年7月30日，中共中央召開政治局會議，提出“堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位”，明確“不將房地產(chǎn)作為短期刺激經(jīng)濟(jì)的手段”；緊隨之8月31日，國務(wù)院金融穩(wěn)定發(fā)展委員會召開第七次會議，提出要加大宏觀經(jīng)濟(jì)政策的逆周期調(diào)節(jié)力度，下大力氣疏通貨幣政策傳導(dǎo)，繼續(xù)實(shí)施好穩(wěn)健貨幣政策，保持流動性合理充裕和社會融資規(guī)模合理增長。這兩個會議所提出的工作內(nèi)容，都指向了當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下行周期的實(shí)際，因?yàn)楦母镩_放四十年來，中國經(jīng)濟(jì)在高速發(fā)展的同時也積累了很多問題，尤其是貨幣放水的空間越來越小，而貨幣放水又是刺激中國經(jīng)濟(jì)的主要措施，說明中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入的這一周期不同于以往，我們必須要將神經(jīng)緊張起來。

宏觀決定微觀，存在決定思維，形勢決定任務(wù)。龍成這個微觀企業(yè)如何在宏觀形勢不利的大環(huán)境下準(zhǔn)確決策、及時應(yīng)對，尤其是如何研究、適應(yīng)、順應(yīng)甚至利用好經(jīng)濟(jì)逆周期調(diào)節(jié)以確保能夠生存發(fā)展，是擺在我們面前最重要的任務(wù)，也就是說在這樣的形勢下，我們開展什么任務(wù)非常關(guān)鍵。在我看來，想研判形勢、緩解壓力、紓解困難、搶抓機(jī)遇，必須從以下四個方面著力。

首先要向管理要效益。

漢冶特鋼是龍成集團(tuán)最大的經(jīng)營主體，它的經(jīng)營好壞很大程度上能夠決定集團(tuán)在一定時期內(nèi)是生存無虞還是荊棘叢生。2017和2018這兩年，我們抓住鋼鐵行業(yè)整體向好的大形勢，投入巨資對漢冶特鋼進(jìn)行了技術(shù)改造，大幅提高了裝備和技術(shù)水平，那么漢冶特鋼就必須在這個困難時期發(fā)揮出應(yīng)有的作用，不斷夯實(shí)管理基礎(chǔ)，確保龍成集團(tuán)每年盈利10個億。這個任務(wù)要求并不是我憑空想象隨意安排，而是經(jīng)過學(xué)習(xí)對標(biāo)、建立數(shù)學(xué)模型測算出來的，正如我前期所講，漢冶特鋼要加強(qiáng)管理，先向民營鋼企學(xué)習(xí)成本控制能力，達(dá)到行業(yè)先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，然后向國有鋼企學(xué)習(xí)質(zhì)量管控能力、品種研發(fā)能力、合同履約能力、客戶服務(wù)能力、品牌建設(shè)能力，只要能實(shí)現(xiàn)二者的結(jié)合，漢冶特鋼最終一定能活下來并渡過寒冬。

為此，近兩個月我在漢冶安排了一系列任務(wù)，其根本目的就是為了確保漢冶在今年、明年甚至后年，再出現(xiàn)2014年、2015年鋼鐵行業(yè)的不利形勢，也必須能夠向集團(tuán)貢獻(xiàn)10個億利潤或10個億現(xiàn)金流，這是漢冶當(dāng)前最主要也是一個能看得見、摸得著、可以實(shí)現(xiàn)的任務(wù)，否則就辜負(fù)了集團(tuán)公司咬緊牙關(guān)花費(fèi)巨大代價進(jìn)行技術(shù)改造、投入大量資源發(fā)動各項管理活動的初心，所以漢冶全員上下都必須向行業(yè)先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)看齊靠攏，千萬不能再用一個落后的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)來拿獎金。

不僅漢冶要向管理要效益，集團(tuán)所有部門都要向管理要效益，不要把資源、精力、勁頭用到無效的地方上，因?yàn)槿魏喂芾砘顒印⒐芾砉ぞ咦罱K都要用經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)來檢驗(yàn)，也即用效率和效益來檢驗(yàn)，它是檢驗(yàn)各項管理工具是否有效的試金石，是推行管理深化改革的指路燈，不能得到經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的檢驗(yàn)，開展的工作都是無效甚至?xí)砀弊饔?，正是因?yàn)檫^去不抓經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，我們才失去了目的和方向。因此集團(tuán)所有部門，特別是集團(tuán)監(jiān)管部門，必須圍繞如何豐富品種、提高質(zhì)量、降低成本、優(yōu)化服務(wù)來加勁用力，不管是直接作用還是間接作用，都必須圍繞這四個要點(diǎn)對當(dāng)前開展的工作進(jìn)行評價，該減負(fù)的必須減負(fù)、該加強(qiáng)的必須加強(qiáng)、該嚴(yán)明的必須嚴(yán)明。

尤其是減負(fù)工作，我們還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。前期我已要求董辦、標(biāo)辦在做好充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，從有利于化解基礎(chǔ)管理薄弱風(fēng)險的角度出發(fā)，把增加的管理、排序工作的背景、作用、利弊搞清楚，該合并的必須合并、該取消的必須取消，該簡化的必須簡化、該改革的必須改革、該加強(qiáng)的必須加強(qiáng)。雖然該項工作已經(jīng)落實(shí)，也確實(shí)給大家減了一些負(fù)，但在我看來還不夠透、不夠深，部分工作用的枉勁還不小。

最明顯的一個問題就是當(dāng)前各部門的文件通報普遍過長，再加上隨著我年齡的增長，眼睛也越來越易疲勞，這些文件通報看起來非常吃力，主要原因是缺乏簡明扼要的東西，有些明顯感覺到一頁紙就能講明白的問題非要花好幾頁，甚至有些文件通報看到最后都不知道要講的是什么問題，水分大、內(nèi)容虛，沒有緊緊圍繞提出問題、解決問題來撰寫文件通報，反而是穿靴戴帽、空泛議論、堆砌材料、套話成串，這就會導(dǎo)致兩種結(jié)果，要不然我需要花費(fèi)很長時間認(rèn)認(rèn)真真看完，才能明白文件通報要表達(dá)的意思，要不然我干脆不看，當(dāng)然也就浪費(fèi)了起草單位的精力和時間。

文風(fēng)在一定程度上就是工作作風(fēng)的體現(xiàn)，想要為干部員工減負(fù)賦能，首先必須從思想上為他們卸下“負(fù)擔(dān)”。以通報為例，一定要擺脫假大空、大而全的不良風(fēng)氣，文風(fēng)上必須簡明扼要，或者用簡練的文字?jǐn)⑹鍪聦?shí)經(jīng)過、原因分析、具體要求、具體措施等，或者列出內(nèi)容摘要或關(guān)鍵字提示，在提出問題時要開門見山、不遮不掩，在分析原因時要基于事實(shí)、追根究底，在提出要求時要直截了當(dāng)、直奔主題,需要進(jìn)一步了解的內(nèi)容則可以作為附件，內(nèi)容和附件混在一起長篇累牘，只會讓人審閱起來非常費(fèi)勁，稀的和稠的混到一起一碗端上，只會讓人吃得很飽卻不頂饑。

與此同時，還需要做到制度嚴(yán)明，即制度起草不留漏洞，具有系統(tǒng)性，執(zhí)行制度準(zhǔn)確到位，具有嚴(yán)格性，如果一個通報寫得像老太婆裹腳布一樣又臭又長，讓大家看不明白，反而就失去了嚴(yán)明的作用。總之，減負(fù)工作要進(jìn)一步加強(qiáng)，必須向管理要效益，一切工作都要圍繞豐富品種、提高質(zhì)量、降低成本、優(yōu)化服務(wù)來加勁用力，與這無關(guān)的工作，該停的必須停，該減的必須減。

其次要以指標(biāo)辨人才。

2013年《報告》中，我們提出“改革的主要任務(wù)是推行指標(biāo)化管理，即在職業(yè)道德觀和總要求的統(tǒng)領(lǐng)下，在全面經(jīng)濟(jì)核算的支持下，在責(zé)權(quán)利的合理配置下，在深化改革的推動下，人人對指標(biāo)負(fù)責(zé)，不是對上級負(fù)責(zé)，以指標(biāo)決定設(shè)崗，以指標(biāo)決定薪酬，以指標(biāo)決定任免，一切靠指標(biāo)說話，與領(lǐng)導(dǎo)情緒無關(guān)，與個人好惡無關(guān)”。實(shí)際落實(shí)情況如何？2017年《報告》中，我們總結(jié)“在指標(biāo)管理上，‘以指標(biāo)決定薪酬’基本可以得到執(zhí)行，‘以指標(biāo)決定任免’長期猶豫不決甚至鮮有其例；在看待績效時，看重了能用數(shù)字度量的硬指標(biāo)，忽視了不能用指標(biāo)體現(xiàn)的軟業(yè)績；注重對業(yè)務(wù)和任務(wù)的要求，缺少對素能和品質(zhì)的提升，從根本上講，是沒有形成促其提升的內(nèi)在動力；通過指標(biāo)與待遇兌現(xiàn)進(jìn)行當(dāng)期刺激的短期行為偏多，依據(jù)素能與貢獻(xiàn)開展后期激勵的長效措施幾乎空白”。2019年《報告》指出“一是沒有堅持問題導(dǎo)向，二是基期預(yù)設(shè)沒有規(guī)矩，三是運(yùn)氣成分突出存在，四是核算封頂缺乏規(guī)范，五是短期行為不容忽視，六是沒有做到可知可控，總之存在巧立名目、撈取報酬的嫌疑，這都需要盡快破題、解決”。

由此可見，集團(tuán)在指標(biāo)化工作的推進(jìn)中確實(shí)存在很多問題，尤其是以指標(biāo)決定設(shè)崗、以指標(biāo)決定薪酬、以指標(biāo)決定任免難以落到實(shí)處。特別是，由于2017、2018年鋼鐵形勢向好，整個龍成集團(tuán)經(jīng)營成效頗佳，所以大多采取了正激勵措施，但近期鋼鐵行業(yè)形勢急轉(zhuǎn)直下，漢冶特鋼同樣受到大形勢的影響，再次步入微利甚至虧損經(jīng)營的狀態(tài)，作為龍成集團(tuán)的經(jīng)營主體，一旦漢冶特鋼虧損，就意味著龍成集團(tuán)的經(jīng)營困難，也意味著公司暫時沒有錢給大家發(fā)獎金了。

鑒于目前漢冶的生產(chǎn)成本與行業(yè)先進(jìn)的巨大差距，正激勵措施已不再適用于漢冶及其它公司，必須使用負(fù)激勵措施，而且從實(shí)際情況看，負(fù)激勵比正激勵更重要，龍成過去正是由于負(fù)激勵措施采取不到位，或是不重視，或是沒有發(fā)揮作用，也就是說正激勵辦法實(shí)施過度，才激發(fā)了人人都得用錢來干工作、推動工作的壞毛??！反觀優(yōu)秀企業(yè)，提升管理的一個主要措施就是讓人流動起來，近點(diǎn)可以看看我們反復(fù)學(xué)習(xí)對標(biāo)的普陽鋼鐵，得力于人才的流動與更替，才取得了在行業(yè)普遍虧損的形勢下仍能盈利十幾億的優(yōu)異業(yè)績，還可以看看國內(nèi)最優(yōu)秀的民營企業(yè)華為公司，連CEO都要輪值，從2011年實(shí)行輪值制度，華為的營收額從2039億人民幣增長到了2018年的近7000億美元，快速成長的背后，參與輪值的CEO可謂是立下了汗馬功勞；遠(yuǎn)一點(diǎn)我們可以看看締造新中國的偉大人物毛主席與鄧小平，都是經(jīng)歷了三起三落，才成就了偉業(yè)，可以肯定的說，大部分領(lǐng)導(dǎo)者都要承受幾上幾下的壓力。現(xiàn)在看，一個人長期呆在一個位置上，就難以反思或看不到這種行為、時間對組織和管理都是沒有好處的，換句話說，人才不經(jīng)過幾起幾落是難以成長起來的，因此我們必須讓一部分干部流動起來，也要來個幾上幾下，給他反思的條件，甚至給他反思創(chuàng)造條件。

辨別人才的一個重要維度就是指標(biāo)，所以我們必須把“以指標(biāo)決定任免”這句話落到實(shí)處。在今后相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，指標(biāo)化必須起到“搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才”的作用，必須發(fā)揮選人用人的化驗(yàn)室、鑒定器、計量表作用，必須把高素能、高效率的人才篩選出來，安排到重要、關(guān)鍵崗位，使其承擔(dān)更重更大任務(wù)，實(shí)現(xiàn)更多產(chǎn)出和更高價值；凡是不涉及經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的、對經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)不敏感的或是經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)落后的，我們必須把這部分人找到并讓其從管理崗位或重要崗位上退下來。

全體干部員工都必須清醒地認(rèn)識到，企業(yè)的經(jīng)營管理如果達(dá)不到行業(yè)最先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，最終注定要退出歷史舞臺，而且現(xiàn)階段標(biāo)準(zhǔn)化工作基本上已經(jīng)取得了初步的成效，有了標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)做支撐，指標(biāo)化工作完全具備快、準(zhǔn)、狠的推進(jìn)條件，我們必須以所有經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)都優(yōu)于行業(yè)最先進(jìn)為目標(biāo)來開展指標(biāo)化管理，盡快形成“千斤重?fù)?dān)大家挑、人人頭上有指標(biāo)”的比學(xué)趕幫超的良好局面，真正實(shí)現(xiàn)用指標(biāo)來辨人、用人的目的。但同時也必須牢記，標(biāo)準(zhǔn)化是指標(biāo)化的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)不牢地動山搖，在抓指標(biāo)化的過程中，標(biāo)準(zhǔn)化一定要抓得更實(shí)更牢，忽略標(biāo)準(zhǔn)化去講指標(biāo)化就是空談。

再次要靠技術(shù)求生存。

從難點(diǎn)立足、于高端起步，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，用裝備差異、技術(shù)差異保證產(chǎn)品差異，瞄準(zhǔn)國際先進(jìn)、替代進(jìn)口、市場空白，生產(chǎn)別人不愿生產(chǎn)、不敢生產(chǎn)、不能生產(chǎn)的產(chǎn)品是龍成的產(chǎn)品定位，也是30年來不斷實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的澎湃動力。不僅企業(yè)如此，甚至從現(xiàn)在看，作為一個國家，技術(shù)都是最重要的戰(zhàn)略武器，美國給我國搞技術(shù)封鎖、日本給韓國搞技術(shù)封鎖，都證明了技術(shù)是第一生產(chǎn)力，更是第一核心競爭力。

換句話說，不管對一個國家，還是一個組織，最值錢的就是技術(shù)，所以漢冶也好，煤高效也好，特冶材也好，都必須認(rèn)識到“當(dāng)前龍成處在創(chuàng)新乏力的一個關(guān)口，創(chuàng)新意識匱乏、創(chuàng)新能力缺失、創(chuàng)新氛圍不濃，不能適時、及時推出具有突破性的新產(chǎn)品，面臨著技術(shù)創(chuàng)新羸弱和產(chǎn)品競爭力不足的巨大風(fēng)險”這個實(shí)情，我們必須高度重視技術(shù)創(chuàng)新并把其放到更加突出的位置，必須克服為難情緒并攻克一個個技術(shù)上的困難，必須著力化解技術(shù)創(chuàng)新能力不足這個巨大風(fēng)險。

任何一個企業(yè)，能夠在激烈的市場競爭中生存到最后，都是對整個產(chǎn)業(yè)鏈資源進(jìn)行了充分和最佳的整合，在整合資源的基礎(chǔ)上生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉（性價比優(yōu)良）的產(chǎn)品，然后取得客戶的信任，形成品牌溢價能力，這是市場競爭的基本規(guī)律。可以證明的例子很多，內(nèi)部比如特材的結(jié)晶器銅板，剛開始有的企業(yè)上個冶煉，有的企業(yè)上個加工，有的企業(yè)上個電鍍，而特材公司卻是將整個結(jié)晶器銅板產(chǎn)業(yè)鏈全部建完，產(chǎn)業(yè)鏈不全的企業(yè)根本難以與之競爭；外部比如空調(diào)行業(yè)，2003年起，眾多企業(yè)涌入空調(diào)行業(yè)，除了一線品牌海爾、美的、格力以外，外資品牌如LG、松下，國產(chǎn)品牌奧克斯、志高、海信、格蘭仕、TCL 等也進(jìn)入主流市場，可以說品牌林立，并形成了格力、美的、海爾三足鼎立的市場格局，但隨著格力、美的在技術(shù)研發(fā)上的持續(xù)投入，格力、美的的市場份額已經(jīng)將原來的老大哥海爾遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

所以說，向客戶提供性價比優(yōu)良產(chǎn)品的核心是技術(shù)，因?yàn)闆]有技術(shù)的企業(yè)，就不可能有品牌，沒有技術(shù)的企業(yè)，就不可能有利潤，我們必須靠技術(shù)求生存，各個單位都要在技術(shù)創(chuàng)新上有所作為。尤其是漢冶特鋼，一定要發(fā)揮集團(tuán)投入巨資進(jìn)行技術(shù)改造后的裝備優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，不斷提高成本控制能力、質(zhì)量管控能力、品種研發(fā)能力、合同履約能力、客戶服務(wù)能力、品牌建設(shè)能力，否則前有堵截后有追兵的局面真的是難以招架。

最后要看宏觀謀轉(zhuǎn)型。

正如上述所言，宏觀決定微觀，在經(jīng)濟(jì)大形勢上，經(jīng)濟(jì)周期是宏觀，行業(yè)是微觀，在行業(yè)上，行業(yè)是宏觀，某個企業(yè)是微觀。龍成經(jīng)歷了三十多年的風(fēng)雨之路，積累出了很多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，積淀出了獨(dú)特的文化底蘊(yùn)，凝練出了超凡的戰(zhàn)略定力，探索出了自己的發(fā)展道路，尤其是這幾年，我們仔細(xì)復(fù)盤了三十年的發(fā)展歷程，認(rèn)真總結(jié)了三十年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成了一系列價值觀和方法論，基本掌握了企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)律，這是我們戰(zhàn)勝危機(jī)、克難取勝的寶貴財富，如果我們認(rèn)真落實(shí)這些價值觀和方法論，來適應(yīng)市場形勢和經(jīng)濟(jì)規(guī)律，同時遵循辦企業(yè)經(jīng)營企業(yè)的一般規(guī)律，我們就能得以長期生存和發(fā)展下去。

縱觀當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)，視其經(jīng)營情況，主要可以分為三種類型，一種是有超強(qiáng)的適應(yīng)市場能力、技術(shù)研發(fā)能力、資源整合能力，使企業(yè)經(jīng)營情況良好，但是這類企業(yè)鳳毛麟角，大多是靠政策壟斷，行業(yè)進(jìn)入壁壘很高才經(jīng)營良好；一種是目前經(jīng)營情況較好，但遇到了結(jié)構(gòu)性問題，生存與發(fā)展預(yù)期不好，想轉(zhuǎn)型卻找不來好項目，這類企業(yè)要占大多數(shù)；一種是現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)營困難，瀕臨倒閉?？偟膩碚f，當(dāng)前中國短缺產(chǎn)品越來越少，創(chuàng)業(yè)的機(jī)會也越來越少，創(chuàng)業(yè)的成功率也越來越低。

而龍成當(dāng)前又處于什么境地？在我看來，以當(dāng)前的宏觀大形勢和企業(yè)經(jīng)營情況，只要踏踏實(shí)實(shí)抓好管理，起碼近幾年的生存是無憂的，特別是我們的經(jīng)營主體漢冶特鋼，只要能實(shí)現(xiàn)民營鋼企成本控制能力與國有鋼企質(zhì)量管控能力、品種研發(fā)能力、合同履約能力、客戶服務(wù)能力、品牌建設(shè)能力的有機(jī)結(jié)合，即便是中國邁進(jìn)了后工業(yè)化、后城市化時代，也能在鋼鐵產(chǎn)能被市場腰斬時做到“剩”者為王，但是我們大抵只能止步于此，干事創(chuàng)業(yè)乃至把龍成做到千億級企業(yè)的愿望基本難以實(shí)現(xiàn)。

更重要的是，想讓全體干部員工實(shí)現(xiàn)美好生活的一個重要基礎(chǔ)，就是遠(yuǎn)高于行業(yè)、地域平均水平的工資待遇，但當(dāng)前僅僅是兩倍于縣域水平的付酬成本就已經(jīng)讓我們感到非常吃力。人無遠(yuǎn)慮必有近憂，想實(shí)現(xiàn)類似華為在行業(yè)內(nèi)的薪酬水平，就必須靠創(chuàng)新謀轉(zhuǎn)型，煤高效項目就是龍成從百億級企業(yè)跨向千億級企業(yè)的關(guān)鍵，為什么我敢把龍成的未來壓到煤高效上面？原因有三點(diǎn)：

從行業(yè)發(fā)展看。能源行業(yè)的進(jìn)入壁壘之所以非常高，主要是因?yàn)槟茉葱袠I(yè)的市場是沒有終點(diǎn)的，它不像鋼鐵行業(yè)那樣進(jìn)入后工業(yè)化、后城市化時代就出現(xiàn)斷崖式下跌，而是會隨著人們物質(zhì)生活需求的提高不斷發(fā)展，最終這個市場將非常穩(wěn)定，也就是說它屬于弱周期或?qū)χ芷诓幻舾械男袠I(yè)，反觀當(dāng)前大熱的通信技術(shù)行業(yè)，它的技術(shù)迭代速度非?？?，也即行業(yè)周期很短，昔日“當(dāng)家花旦”諾基亞、摩托羅拉、愛立信等眨眼間就變“明日黃花”的場景還歷歷在目，你方唱罷我登場的大戲無時無刻不在上演，即便強(qiáng)大如華為，也不好說能一直站在巔峰，所以一切都有周期，一切都是周期問題。另外，相較于經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的美國，我國的能源消耗總量和人均消耗都相差甚遠(yuǎn)，而且我也深入調(diào)研過能源行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展前景，權(quán)威專家指出煤炭、石油、天然氣在2050年之前仍然是主體能源，而唯一能夠顛覆當(dāng)前能源體系的核聚變技術(shù)突破仍遙遙無期。更重要的是，我國能源市場均由國企壟斷，是政策性極強(qiáng)、壟斷性極強(qiáng)的一個行業(yè)，而且抗風(fēng)險能力異常強(qiáng)大。

從技術(shù)創(chuàng)新看。自2007年立項，龍成投入50多億資金，攻克了油塵分離、高溫旋轉(zhuǎn)動態(tài)密封、智能控溫等技術(shù)瓶頸，研發(fā)出成套工藝裝備，經(jīng)專家院士組成鑒定委員會鑒定后，一致認(rèn)為該技術(shù)具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)，創(chuàng)新能力突出，達(dá)到國際領(lǐng)先水平。截至目前已獲授權(quán)國際發(fā)明專利65項、國內(nèi)發(fā)明專利65項、實(shí)用新型專利96項，專利具有基礎(chǔ)性、原創(chuàng)性、系統(tǒng)性和法律上穩(wěn)定性的特點(diǎn)，而且裝置與工藝專利的保護(hù)期還很長。正是依靠這樣一項技術(shù)，龍成才打破了能源行業(yè)壁壘，在眾多國有能源企業(yè)中脫穎而出，進(jìn)入國家示范工程序列，也正是這項技術(shù)的革命性，給予了我在企業(yè)經(jīng)營最困難時期仍不轉(zhuǎn)賣技術(shù)的決心，所以說機(jī)遇難得。

從經(jīng)濟(jì)效益看。由于煤高效項目屬具有壟斷性質(zhì)的能源行業(yè)，而且基本都是現(xiàn)金交易，加上未來整個市場對油氣需求也是不斷增加的，而且國家為降低油氣對外依存度，提高油氣供給安全，會大力支持這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展，按照當(dāng)前的油價，榆林項目建成投產(chǎn)后，一年可積累40億現(xiàn)金，投資回收期之短絕對令人側(cè)目！更重要的是，這個技術(shù)是大產(chǎn)業(yè)技術(shù)，擁有萬億甚至幾萬億的市場空間，可以實(shí)現(xiàn)的利潤是數(shù)以幾千億，絕對是天高任鳥飛、海闊憑魚躍?？梢哉f，榆林項目擁有專利、技術(shù)、資源、行業(yè)、市場、政策等優(yōu)勢，項目必須動起來并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，越是這種情況越要上，集團(tuán)上下不能有任何雜音，必須統(tǒng)一認(rèn)識、整合資源，勒緊褲腰帶千方百計支持這個項目，龍成必須靠也只能靠榆林項目來償還貸款，一旦榆林項目開始盈利，我們再增加三個億的付酬成本也毫無壓力。

總之，宏觀決定微觀，存在決定思維，形勢決定任務(wù)。在當(dāng)前，龍成集團(tuán)必須完成向管理要效益、以指標(biāo)辨人才、靠技術(shù)求生存、看宏觀謀轉(zhuǎn)型這四項重要任務(wù)。