四月份以來(lái)，董事長(zhǎng)朱書(shū)成在四次不同規(guī)模的會(huì)議上密集強(qiáng)調(diào)，讓員工工資與企業(yè)效益成正比關(guān)系，員工待遇與企業(yè)的行業(yè)地位成正比關(guān)系。在前后不到十五天時(shí)間里四次強(qiáng)調(diào)工資改革基本思路，這是以往不多見(jiàn)的。
    4月9日上午，在出席總監(jiān)聯(lián)席例會(huì)時(shí)，朱書(shū)成重點(diǎn)就工資改革問(wèn)題發(fā)表談話；4月11日下午，在研究對(duì)標(biāo)和勞動(dòng)競(jìng)賽的董事會(huì)擴(kuò)大會(huì)議上，朱書(shū)成再次闡明了工資改革指導(dǎo)思想；4月16日上午，在研究漢冶產(chǎn)量問(wèn)題的專題會(huì)議上，朱書(shū)成申述了工資改革必須堅(jiān)持的基本思路；4月23日下午，在第一季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，朱書(shū)成第四次要求調(diào)整工資撥付思路，要與效益和成本緊密聯(lián)系。
    朱書(shū)成說(shuō)，2004年開(kāi)始實(shí)行集團(tuán)管控時(shí)，提出了“分灶吃飯，單獨(dú)核算；分權(quán)治理，自主管理；自負(fù)盈虧、優(yōu)勝劣汰”的原則。這個(gè)原則是科學(xué)的，具有深遠(yuǎn)意義，但這幾年集團(tuán)沒(méi)有把子公司的規(guī)模、效益跟高管和員工的經(jīng)濟(jì)待遇、政治待遇聯(lián)系起來(lái)，今后集團(tuán)對(duì)子公司的管控要把這作為必須堅(jiān)持的一個(gè)大原則。如此，子公司為了提升自身地位，提高自身待遇，不得不上規(guī)模，不得不研究項(xiàng)目，不得不突出效益。通用公司解決了公司專業(yè)化和多元化的矛盾，韋爾奇要求旗下每個(gè)公司都必須是行業(yè)前三名，第四名就要被淘汰掉，子公司想進(jìn)入前三名，對(duì)這個(gè)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，必須有深刻的認(rèn)識(shí)和理解，準(zhǔn)確的判斷和把握，只有這樣才能處于行業(yè)前三名，才能在戰(zhàn)略上才不會(huì)犯錯(cuò)。
    朱書(shū)成指出，要解放思想。讓員工工資與企業(yè)效益成正比關(guān)系，員工待遇與企業(yè)的行業(yè)地位也成正比關(guān)系；只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不犯戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，落實(shí)這兩個(gè)正比關(guān)系沒(méi)有問(wèn)題；如果離開(kāi)這個(gè)前提，員工工資發(fā)的高，企業(yè)可能倒閉得更快。犯了戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，導(dǎo)致企業(yè)效益低，是領(lǐng)導(dǎo)人的錯(cuò)誤，與員工沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)閱T工決定不了戰(zhàn)略。我們深圳公司的發(fā)展速度是業(yè)內(nèi)最快的，產(chǎn)品價(jià)格是業(yè)內(nèi)最高的，當(dāng)然我們的員工工資也是業(yè)內(nèi)最高的。當(dāng)我們銷到2萬(wàn)臺(tái)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就已經(jīng)銷到10萬(wàn)臺(tái)，而我們銷到6.5萬(wàn)臺(tái)時(shí)，它仍然是10萬(wàn)臺(tái)或是略有增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)不多，且價(jià)格不高。為了鼓勵(lì)員工積極性，員工收入一定要高，只有員工收入高，才能提高積極性，企業(yè)文化才有生命力，才能使員工奮勇趕超。當(dāng)然，這與行業(yè)也有關(guān)系。如果這個(gè)行業(yè)前景好，就是這個(gè)規(guī)律；對(duì)于前景不好的行業(yè)，采取這種辦法，會(huì)加速它的滅亡。
    朱書(shū)成認(rèn)為，企業(yè)要盈利，一個(gè)是產(chǎn)品，一個(gè)是管理。首先是產(chǎn)品，因?yàn)榈归]的企業(yè)未必都因?yàn)楣芾聿睿芸赡鼙任覀児芾砗玫枚?。產(chǎn)品是關(guān)鍵，管理也是關(guān)鍵。做同樣產(chǎn)品，管理好的企業(yè)就能生存，管理差的企業(yè)就要死掉。所以，兩手都要抓，兩手都要硬。集團(tuán)公司要激發(fā)子公司的創(chuàng)造力、積極性、主動(dòng)性，工資是第一抓手，職務(wù)是第二抓手，這兩個(gè)抓手都要抓住，我們要認(rèn)識(shí)到這個(gè)規(guī)律，要舍得給員工漲工資。只有這樣，員工才有積極性，企業(yè)才有向心力，優(yōu)秀人才才會(huì)吸引進(jìn)來(lái)。我們這幾個(gè)行業(yè)發(fā)展?jié)摿Χ己艽?。就漢冶特鋼而言，員工工資增長(zhǎng)的潛力很大，一是我們的工資與外面鋼廠有差距，二是我們的成本與外面鋼廠差距大。許昌鐵礦挖潛成本也很大，最大問(wèn)題是人才問(wèn)題，要靠提高待遇吸引人才，激發(fā)員工的積極性。銅合金提升空間也非常大，當(dāng)然這一塊眼界要放開(kāi)。
    朱書(shū)成指出，要思路明確。員工待遇從哪里來(lái)？必須從企業(yè)效益中來(lái)。對(duì)同一時(shí)期的不同子公司而言，對(duì)一個(gè)子公司的不同時(shí)期而言，效益好了工資就多發(fā)，效益不好了工資就少發(fā)。今年的增資從哪里來(lái)？必須從節(jié)支增效中來(lái)。要按照以下原則調(diào)整，今年6月底要全部實(shí)現(xiàn)先進(jìn)指標(biāo)，根據(jù)對(duì)標(biāo)情況可以給一個(gè)過(guò)渡階段，即每月扣除總費(fèi)用和總成本以后設(shè)定一個(gè)基數(shù)，完成這個(gè)指標(biāo)就得到基本工資，然后在此基礎(chǔ)上聯(lián)系降本增效，降多少成本或者增加多少效益，按照一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)，這是增資部分。
    第一要聯(lián)系降本。以漢冶為例，假若在既定產(chǎn)量的前提下，月總成本和總費(fèi)用為5億，只要成本控制到預(yù)設(shè)基期（要扣除加合金的成本），就可以得到原來(lái)預(yù)設(shè)的工資水平，然后每降低一塊錢，給予一定比例獎(jiǎng)勵(lì)，節(jié)支多少提多少。當(dāng)然，提取比例可根據(jù)各企業(yè)潛力而定，成本可以在同行業(yè)對(duì)標(biāo)。如果經(jīng)過(guò)評(píng)估，成本差距大了，可以按5%、10%、15%給；若確實(shí)降本空間有限，可以是20%、30%、40%；如果逐步提高，甚至可以提到50%。
    第二要聯(lián)系增效。還以漢冶為例，就在鋼價(jià)指數(shù)的基礎(chǔ)上，按照“三非”產(chǎn)品增效的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)，也就是說(shuō)，漢冶生產(chǎn)的“三非”產(chǎn)品越多，實(shí)現(xiàn)的效益就越高，員工工資也就越高。總之，要緊密聯(lián)系總成本和總費(fèi)用，然后設(shè)定基數(shù)，讓員工利益與節(jié)支增效緊密聯(lián)系起來(lái)，從而調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。
按照這種方法，主要與成本和效益緊密聯(lián)系，切實(shí)做到“以財(cái)務(wù)為中心”?？梢园凑找韵氯齻€(gè)原則執(zhí)行：一是基本工資撥付，仍要聯(lián)系三個(gè)高爐，等于是鼓勵(lì)多開(kāi)高爐；二是在上述基礎(chǔ)上，再參考設(shè)定基期，超過(guò)多少就給予一定比例獎(jiǎng)勵(lì)，雖然開(kāi)一個(gè)高爐，成本低了照樣獎(jiǎng)勵(lì)，或者開(kāi)三個(gè)高爐，成本高了也要懲罰；三是增效，主要是看創(chuàng)造多少效益，如開(kāi)發(fā)新鋼種、生產(chǎn)特殊鋼等。這個(gè)增效只參與鋼種核算，要考慮市場(chǎng)的漲跌因素，或者可以取平均值，如該鋼種當(dāng)月市場(chǎng)平均價(jià)為4400元，開(kāi)發(fā)的新品種售價(jià)超過(guò)4400元就是效益，然后按照增加效益的百分比獎(jiǎng)勵(lì)。
    朱書(shū)成提出，工資高低由子公司決定，工資目標(biāo)由集團(tuán)公司提出。從現(xiàn)在看和長(zhǎng)期看，目前的工資水平不能長(zhǎng)期維系下去，員工收入來(lái)源必須成為一種生活動(dòng)力和工作動(dòng)力，想讓員工安心幸福生活，工資在近幾年內(nèi)要翻一番。集團(tuán)公司要對(duì)子公司提出明確的發(fā)展方向，包括“員工收入在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)翻倍”的目標(biāo)，與其被動(dòng)漲工資，不如現(xiàn)在提出來(lái)，給子公司領(lǐng)導(dǎo)施加壓力，這個(gè)翻倍的前提是節(jié)支增效，子公司要拿出明確的實(shí)施步驟。公司的規(guī)模與投資項(xiàng)目主要與高管層政治待遇聯(lián)系，真正與員工聯(lián)系的就是工資，工資提高要靠節(jié)支增效?，F(xiàn)在是我們壓著子公司干，子公司不得不干，將來(lái)子公司不干或干得不好了，就沒(méi)法給員工交代，我們要變被動(dòng)為主動(dòng)。
    朱書(shū)成強(qiáng)調(diào)，降本增效就是靠學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)、勞動(dòng)競(jìng)賽和課題攻關(guān)三項(xiàng)措施?，F(xiàn)在員工既不知道什么指標(biāo)是合理的，也不知道用什么方法，我們學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)是為了找好指標(biāo)和實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)的好方法，并把方法和思路交給員工，勞動(dòng)競(jìng)賽和課題攻關(guān)是移植好方法、實(shí)現(xiàn)好指標(biāo)的最佳措施，當(dāng)然，檢驗(yàn)、數(shù)據(jù)采集和核算是這三項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，必須抓實(shí)這三項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，以保證勞動(dòng)競(jìng)賽和課題攻關(guān)的真實(shí)和公平。為了實(shí)現(xiàn)好的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，要把這幾個(gè)關(guān)系理順，今后要強(qiáng)力推進(jìn)這幾項(xiàng)工作。
    勞動(dòng)競(jìng)賽中還要加一個(gè)措施，就是設(shè)立階段性指標(biāo)，因?yàn)橄冗M(jìn)指標(biāo)都經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期摸索實(shí)現(xiàn)的，不可能一蹴而就，我們要一步一個(gè)腳印分步實(shí)施，只要方向正確，最后肯定會(huì)達(dá)到目標(biāo)。如高爐勞動(dòng)競(jìng)賽設(shè)置兩個(gè)小組，兩種情況下兩個(gè)小組能拿到獎(jiǎng)金：一是在同一階段指標(biāo)下，兩組都沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，但第一名能拿獎(jiǎng)金；二是在同一階段指標(biāo)下，兩組都達(dá)到了設(shè)定階段指標(biāo)，則兩組都能拿到獎(jiǎng)金，落后一組也可以拿獎(jiǎng)金。
今年我們不再提人均增資多少，要破除平均主義大鍋飯的思維。員工只要有能力就可以搞課題攻關(guān)，完成課題就能拿到獎(jiǎng)金；開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽是優(yōu)者拿獎(jiǎng)金，原則上“能者多勞、勞者多給”。通過(guò)開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽和課題攻關(guān)，形成比學(xué)趕幫超，員工方向明確了，公司也能產(chǎn)生效益。我們不論是開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽，還是課題攻關(guān)，從方案制定、過(guò)程監(jiān)控到獎(jiǎng)金分配，一定要“民主、透明、公平、正義”。
    朱書(shū)成專門要求，要深入研究工資改革，運(yùn)營(yíng)委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)要抓緊與漢冶充分溝通，拿出方案交總監(jiān)聯(lián)席會(huì)認(rèn)真研究，力爭(zhēng)5月30日?qǐng)?zhí)行方案，今年必須形成一個(gè)圍繞節(jié)支增效提升員工工資的非常健全的制度。